大领导风格

❶ 影响一个人领导风格最大的客观要素是什么

影响领导风格的是非权力性影响力又称自然影响力，与权力影响力不同，它既没有正式的规定，也没有组织授予的形式，它是以个人的品德、才能、知识、感情等因素为基础形成的。
品格因素
品格因素是指领导者的道德品质、人格、作风等，它集中反映在领导者的言行之中，是构成领导者非权力性影响力的前提因素。如果一个领导者具有优良的品格，如公道正派，严于律己、无私奉献、以身作则等等，会使下属产生一种发自内心的敬佩感，更具有号召力，吸引人去效仿。有道是“其身正，不令而行；其身不正，虽令不行”。就说明了这个道理。在实际工作中，只要你留心观察，就不难发现，一个具有优良品格的领导者，可以通过自身的示范作用来影响改变周围很广的一块环境，形成良好的风气，具有很强的感召力、吸引力，深受下属的拥戴。而一个领导如果是品格上有问题，就很难得到下属的敬仰和发自内心的支持。如：某领导的言行脱节，口是心非，表里不一，在会上或其他公共场合讲得头头是道，振振有词，教育别人无私奉献，艰苦奋斗。而自己私下却搞歪门邪道，吃喝玩乐。那么，他的威望就会大打折扣，就会产生“形象危机”。下属对这样的领导往往没有心理上的认同感，服从也只是表面的，也自然谈不上产生什么吸引力感召力，更谈不上什么敬佩感和信赖感，会产生很强的负面效应。所以说，优良品格，是构成领导者非权力性影响力的前提因素。
知识能力因素
知识是一个人最宝贵的财富，是一切聪明才智的源泉。知识包括文化知识，专业知识、法律知识、思想政治水准等相关知识。能力是一个管理者综合素质的体现，它表现为科学决策能力、协调组织能力、语言表达能力等。而要提高综合能力，必须靠知识的铺垫升华。当一个领导者具备比较完整的知识体系，并在实践中表现出较强的综合能力，带给下属的是一种希望，使其产生一种敬佩感。这种敬佩感就像心理磁场一样吸引下属自觉自愿地接受领导的思想、行为方式，从内心对他产生认同感和尊重感。才能服从你的领导，拥护你的决策，就会心甘情愿地创造性的干好领导布置的工作，从而达到既定的工作目标。如果说一个领导者他的知识才能与其职位不相匹配，知识浅薄、能力低下，担任一个完全力不从心的职位，既不能科学的决策，又不能科学的管理，甚至连起码的工作任务都完成不了。下属根本就不 “买你的帐”，就更谈不上产生敬佩感、吸引力。可见，知识能力因素是领导者打造非权力性影响力的核心因素。
情感因素
情感因素是指领导者能体贴关心下属、平易近人、和蔼可亲、感情融洽，能使下属产生亲切感的影响因素。一个成功的领导者，不仅要立之以德、展之以才、还要动之以情、以情感人。情感是顺利开展工作的润滑剂，它是形成领导者非权力性影响力的重要因素。在领导活动中，一个领导者，如果有优良的品格，较强的能力，并且有一定的情感表现力，就会产生一种超越权利的诚服和忠诚。如：领导者平时谦和待人，尊重下属的人格，主动为下属排忧解难，让下属感受到大家庭的温暖，下属就会对你产生信赖感，归属感，顺从感，形成强大的吸引力和影响力。即使工作中出现了失误或遇到了困难，下属也会真诚体谅，并热心帮助，同舟共济，共渡难关。相反，如果领导者待下属冷漠、傲慢、不可一世，沟通极少，那么只能人为地拉开心理距离，而这种心理距离一旦超过一定限度，慢慢地就会产生负面影响力，甚至是排斥力，对抗力，这些都会影响工作目标的顺利实现。“感人心者，莫过于情”、“士为知己者死”。作为一个领导者必须注意同下属建立融洽的关系，克服高高在上的心态，主动与下属沟通，并倾听来自他们的反映和呼声，真心实意为他们服务。这样下属才会真心实意的拥护与支持你，才能顺利地实现工作目标。所以说，情感因素是形成领导者非权力性影响力的重要因素。
总之，非权力性影响力能使被领导者产生发自内心的尊敬、信赖与敬佩，并主动地跟随领导者去实现目标。只有当领导者有受人敬佩的品格、令人佩服的知识才能、又拥有良好的情感因素，才能给人以感染力，影响力，才能上下一心朝着共同的目标奋进。也就是说，领导者只有在正确运用权力影响力的同时，进一步重视增强和发挥非权力性影响力的作用，才能实现有效的领导。

❷ 领导风格理论有哪些

1.领导行为四分图

1945年，美国俄亥俄州立大学工商企业研究所在斯多基尔·沙特尔教授的领导下开展了一系列的关于领导问题的调查，并最终把领导行为概括为：抓组织、关心人两大类，前者是以工作为中心，后者是以人际关系为中心。领导行为是这两大类的组合，形成了领导行为四分图。

2.管理方格图

在四分图的基础上，布莱克·莫顿于1964年就企业中的领导方式提出了管理方格图。管理方格是一张对等的方格图，横轴表示领导者对生产的关心，纵轴表示领导者对人的关心，进而提出5种典型的领导风格：9.1型方式、1.9型方式、5.5型方式、1.1型方式和9.9型方式。

3.权变理论

权变理论认为不存在一种“普适”的领导方式，领导工作受所处环境影响，受领导者特征、追随者特征和环境的函数影响。

❸ 领导风格都有哪些类型

转载以下资料供参考

根据戈尔曼的研究，一共存在六种领导风格，每一种领导风格都源于情商的不同组成部分。掌握了四种或者更多领导风格的领导人——尤其是远见型、民主型、关系型以及教练型领导风格——往往会营造出最好的工作氛围并取得最好的绩效。

远见型
远见型领导动员大家为了一个共同的想法而努力。同时，对每个个体采用什么手段来实现该目标往往会留出充分的余地。
情商基础：自信、移情能力、改变激励方式。适用情形：几乎所有的商业情形。不适用情形：有个别情况下不宜使用，比如当与一个领导人在一起工作的是一个由各种专家组成的团队时，或者是一些比他更有经验的同事时。
关系型
这种领导风格以人为中心，关系型领导人努力在员工之间营造一种和谐的氛围。
情商基础：移情能力、建立人际关系、沟通。适用情形：是一种不受时间约束的好方法。下列情况下尤其应该使用，例如：须要努力建立和谐的团队氛围、增强团队士气、改善员工之间的交流，以及恢复大家之间的信任等。不适用的情形：它不宜单独使用。由于这种领导风格千篇一律地对员工进行表扬，所以它可能会给那些绩效较差的员工提供错误的导向，可能会感觉到在这个组织之中平凡是可以容忍的。它应该与远见型风格结合使用。
教练型
教练型领导发展人才以备将来之需。他会帮助员工们确定自身的优点和弱点，并且将这些与他们的个人志向和职业上的进取心联系起来。教练型领导非常擅长给大家分配任务，为了给员工提供长期学习的机会，往往不惜忍受短期的失败。
情商基础：发展别人、移情能力、自我意识。适用情形：当人们“做好准备”时，这种领导风格最有效。比如，当员工已经知道了自己的弱点并且希望提高自己的绩效时，员工意识到须要培养新的能力以进行自我提高时。不适用的情形：当员工拒绝学习或者拒绝改变自己的工作方式时。
民主型
这种领导方式通过大家的参与而达成一致意见。
情商基础：协调合作、团队领导、沟通。适用情形：当一个领导人对组织发展的最佳方向不明确，且须要听取一些能干的员工的意见，甚至需要他们的指导时。即使已经有了很好的愿景，运用民主型领导风格，也可以从员工中得到一些新的思想来帮助实施这个愿景。不适用的情形：这种领导风格最让人头疼的一个问题就是它会导致无数的会议，很难让大家达成一致意见，所以在危机时刻不应使用。
示范型
示范型领导人会树立极高的绩效标准并且自己会带头做榜样。这种领导人在做事情时总是强迫自己又快又好，而且他们还要求周围的每一个人也能够像他们一样。
情商基础：责任心、成就动机、开创精神。适用情形：当一个组织所有员工都能够进行自我激励并且具有很强的能力，而且几乎不需要任何指导或者协调时，这种领导方式往往能够发挥极大的功效。不适用的情形：像其他领导风格一样，不应单独使用。示范型领导人对完美的过度要求会使很多员工有被压垮的感觉。
命令型
命令型的领导需要别人的立即服从。
情商基础：成就动机、开创精神、自我控制。适用情形：在采用命令型领导风格时必须谨慎，只有在绝对需要的情况下才可以使用，诸如一个组织正处于转型期或者敌意接管正在迫近时。不适用的情形：如果一个领导人在危机已经过去之后，还仅仅依赖于命令型领导风格或者继续使用这种风格，就会导致对员工士气以及员工感受的漠视，而这带来的长期影响将是毁灭性的。

❹ 什么是领导风格

领导风格就是领导的管理风格。
http://www.ce.cn/books/read/2005/qywhjs/lz/200510/24/t20051024_5006195_2.shtml

成功的领导风格：
http://www.52angell.com/htmldata/1/2/2005_10/article_4767_1.html

一、强制型领导风格

在大多数情况下，强制型领导风格是所有风格中最无效的一种。首先是灵活性。强制型领导极端的完全服从的决策方式使组织中新的思想不能发挥作用，人们普遍感到没有受到重视，即使有想法也不愿说出来，灵活性受到很大的影响。人们不能按自己的意愿行事，责任感会逐渐失去，有些人会变得愤愤不平并采取不合作的态度。其次是报酬系统。能激励大多数高统效员工的是挣到更多的钱，他们追求的是完成工作时的满意感，而强制型风格会减少这种满意感。领导常常可以通过告诉员工，他们的工作对实现公司的日标有很大的作用，并让他们的成功来激励员工。但强制型风格却使得这种方式不能起到应有的作用。因此，这种风格会削弱组织的目的性和员工对组织的承诺，最终使员工偏离他们所从事的工作，并认为这是无关大局的。

虽然说这种风格有很多缺点，但这并不是说它一无是处。当企业处于转型期、面临敌意收购或在经历了象地震、火灾等灾难的危急关头，这种风格往往可以起到意想不到的作用。它能够改变企业的一些不良习惯，并使人们意识到应该采用一种全新的工作方式，但使用时一定要加倍小心。如果领导仅仅只依靠这一种风格，或在危机过去后仍然继续使用这种风格；而不关心其它员工的士气和感觉，它的长期影响将是毁灭性的。

二、权威型领导风格

我们的调查显示，在各种领导风格中，权威型领导风格也许是最有效率的，它能提升企业工作氛围的各个方面。确切地说，权威型领导是一个理想主义者；他通过让员工们了解自己的工作是整个组织宏伟蓝图的一部分来激励他们。员工了解自己的作用以及为什么起作用。同时，权威型领导还能通过在一个宏伟的蓝图中构筑个人的任务，围绕蓝图明确定义各种标准，并根据员工的业绩是否有助于蓝图的实现，对其绩效情况进行反馈；使每个员工了解成功及报酬的标准，从而实现员工对组织的目标和战略的认同达到最大化。而且权威型领导在确定目标时往往会给员工留下足够的空间保留自己的想法，并给予员工创新、体验和冒一定风险的自由，从而使得企业能保持一定的灵活性。由于它对企业工作氛围的积极影响，这种风格在大多数企业状况下都能取得较好的效果。而当企业处于不确定状态下时，这种风格尤其有效。一个权威型的领导会设计一个新的方案；从而将他的员工带入一个新的长远规划中去。

但这种风格也并不是在任何情况下都起作用。当领导与一个专家或比他更有经验的同龄人工作时，这些人也许会认为领导的架子太大或不可靠近，这种风格就会失败。同时，如果一个管理者过于想成为权威，他必然会削弱一个高绩效团队所需要的人人平等的精神。虽然这样，领导们应该理智地充分利用权威这一规律。它也许并不能保证一次就达到目的，但从长期来看，这种风格的确是有帮助的。

三、合作型领导风格

如果说强制型领导要求“按我的要求做”，权威型领导鼓励“跟我来”的话，合作型领导提倡“员工先行”。这种领导风格关注的是周围的员工，它更重视个人及其情感，而不是任务和目标。合作型领导努力使员工，心情舒畅，并在员工之间创造和协的气氛。同时合作型领导不会对员工完成自己工作的方式进行不必要的责难，能给予员工以最合适的方式会工作的自由，这都有助于灵活组织风格的形成。从对工作的认识和奖励的角度来看，合作型领导会给予下属大量积极的评价，这对员工往往有很大的激励作用。合作型领导也是建立组织归属感的专家，他们会以一个蛋糕来庆祝一个小组的成功从而与员工分享成功的欢乐，他们是自然关系的建立者。合作型领导风格具有的积极作用使得它几乎可以用于任何情形，而当领导在努力建立团队内部的和协、提高士气、改善沟通或修复受损的信任时使用这种风格会更有效。

虽然合作型领导风格非常有用，但它不应该单独使用。因为它比较强调表扬；有可能使不好的业绩没有被及时改正，员工也可能认为做一个平庸的人在组织中是被允许的。由于领导很少在怎样改善方面提供建设性的建议，员工必须自己搞清楚应该怎么办。当员工面临复杂的困难而需要清晰的指导的，这种风格使他们面临无人指导的困境。如果过于依赖这种风格，可能会导致一个团队的失败，这大约就是许多合作型领导常使用权威型风格的原因。由权威型风格构建蓝图，建立标准，并让员工了解他们的工作是怎样推进组织的目标的；再把这种风格换成合作型领导的关心、培养，你就把它们结合到一起了。

四、民主型领导风格

民主型风格的领导通过花费时间听取员工的意见和建议从而建立起信任．尊敬和忠诚；通过让员工在影响自己的个人目标及工作方式的决策中发表意见；从而提升组织的灵活性和责任感。通过倾听员工所关心的问题，从而能够7解如何保持高昂的士气。员工处于一个民主的系统中，他们在决定自己的目标及衡量成功的标准方面享有发言权，并能清楚地了解什么是可以实现的，什么是不能的。这种风格在领导自己并不清楚应该怎么做，并需要有能力的员工的指导和建议时能发挥最大的作用。即使领导有很强的预见能力，民主型领导风格对实现目标的过程中新的意见和建议的形成也有很大的作用。

然而民主型领导风格也有自己的缺点，那就是它对工作氛围的影响设有其它风格大。它的一个令人不能容忍的结果是无休止的会议，因为需要深思熟虑，而一致的意见又很难形成，唯一可以做的就是安排更多的会议。有一些民主型领导倾向于把一些关键问题推后讨论；希望经历一系列的失败后就能达到日的，而员工最终会感到迷们及无人指导。这种风格在有些情况下甚至有可能导致冲突升级，它在雇员不胜任或没有得到明确的建议时作用也不大。

五、方向制定型领导风格

与强制型领导风格相似，方向制定型领导风格也经常被采用，但对它的使用应该有节制。在此种风格下，领导制定相当高的绩效标准，并以身作则，他希望能把事情做的又快又好，对周围的其他人的要求也一样。如果他们不能很好地完成工作，他会用其他人代替他们，因此这种风格常常会破坏工作氛围。许多员工不能容忍方向制定者的过高业绩要求，员工士气会下降。也许在领导者的头脑中，工作的指导方向是明确的，但他往往不会把它清楚地表述出来，因此工作不再是朝着一个明确的方向发挥自己的最大潜力，而是对领导希望怎么做进行猜测。同时，员工也感到领导并不相信他们的能力，不允许他们以自己的方式工作。结果是工作的灵活性和责任心下降了，工作成了集中性的任务，并以一成不变的形式进行下去。而且方向制定型领导一般不对员工的工作情况进行反馈，当他发现员工的工作滞后时所做的仅仅是跑过去替换他们。如果领导有事离开，人们会因为习惯于有专家制定规则而感到无人指导。因为人们不知道自己和工作是如何帮助组织目标的实现的，他们的责任感将在方向制定型领导的统治下逐渐消失。

但方向制定型风格并不总是起到负面的作用。这种方法在所有员工自我激励、高度竞争及需要较少指导或协助的情况下（如研发小组或法律小组）能起到良好的作用。而且如果需要领导的是一个非常有能力的小组，这种风格能保证工作按时甚至提前完成。但与其它领导风格一样，方向制定型领导风格也不能单独使用。

六、教练型领导风格

这种风格在改善工作氛围及企业绩效方面有显著的正面作用。教练型风格的领导能帮助雇员发现自己的能力和自身的弱点，并能将它们与员工个人的职业发展联系在一起。教练型领导鼓励雇员建立长期发展目标；并帮助他们制定实现目标的计划。他们在雇员应扮演的角色及实现目标的方法方面与雇员达成一致，并给予大量的指导和反馈。他们擅长指派工作任务，能给雇员安排有挑战性的任务，即使这项任务不能很快完成。如果失败能对今后有利并能促进长期的学习，领导也愿意承受短期的失败。这种风格需要大量的对话，而对话能促进工作氛围各个方面的改善。当一个雇员知道他的老板在关注着他并一直关心他所作所为时，他会放心大胆地工作，因为他知道他能得到及时的指导和反馈。

如果员工不愿意学习或不愿意改变自己的工作方式，则这种风格没有任何意义。如果领导缺少帮助员工的经验，这种方法也会失败。现实的情况是，一些公司已意识到了这种风格的作用，并在试图运用它，他们想使用这种方法为员工提供持续的绩效反馈从而激励员工，但他们往往缺乏进行有效指导的能力。在六种领导风格中教练型风格是最少被采用的一种。许多领导说，他们在面临压力极大的经济环境时，根本没有时间去运用这种慢速而又乏味的教育员工并帮助他们成长的方法。但实际情况是，在第一次使用后，这种方法只会占用很少的时间或根本不占用额外的时间。当然，这种风格往往侧重于个人的成长而不是与工作相关的任务。虽然教练型领导风格也许并不能保证最终结果，但它的确能帮助实现这个目标的。

包括这项研究在内的许多研究表明，一个领导越能展现出多种风格，他将会越成功。如果一个领导能掌握四种以上的风格，尤其是其中的权威型、民主型、合作型和教练型风格，他将会得到最好的工作氛围和绩效，当然成功的领导还要学会根据情境需要灵活选用合适的领导风格。实际上，很少有领导能同时具备这些领导风格，能在正确的时间和场合恰当运用这些风格的人就更少了。补救方式可以是领导与具备他所欠缺风格的人共同组建团队，或者是扩展自己的领导风格。

❺ 领导风格

领导风格 根据戈尔曼的研究，一共存在六种领导风格，每一种领导风格都源于情商的不同组成部分。掌握了四种或者更多领导风格的领导人——尤其是远见型、民主型、关系型以及教练型领导风格——往往会营造出最好的工作氛围并取得最好的绩效。
1.远见型
远见型领导动员大家为了一个共同的想法而努力。同时，对每个个体采用什么手段来实现该目标往往会留出充分的余地。
情商基础：自信、移情能力、改变激励方式。
适用情形：几乎所有的商业情形。
不适用情形：有个别情况下不宜使用，比如当与一个领导人在一起工作的是一个由各种专家组成的团队时，或者是一些比他更有经验的同事时。
2.关系型
这种领导风格以人为中心，关系型领导人努力在员工之间营造一种和谐的氛围。
情商基础：移情能力、建立人际关系、沟通。
适用情形：是一种不受时间约束的好方法。下列情况下尤其应该使用，例如：须要努力建立和谐的团队氛围、增强团队士气、改善员工之间的交流，以及恢复大家之间的信任等。
不适用的情形：它不宜单独使用。由于这种领导风格千篇一律地对员工进行表扬，所以它可能会给那些绩效较差的员工提供错误的导向，可能会感觉到在这个组织之中平凡是可以容忍的。它应该与远见型风格结合使用。
3.民主型
这种领导方式通过大家的参与而达成一致意见。
情商基础：协调合作、团队领导、沟通。
适用情形：当一个领导人对组织发展的最佳方向不明确，且须要听取一些能干的员工的意见，甚至需要他们的指导时。即使已经有了很好的愿景，运用民主型领导风格，也可以从员工中得到一些新的思想来帮助实施这个愿景。
不适用的情形：这种领导风格最让人头疼的一个问题就是它会导致无数的会议，很难让大家达成一致意见，所以在危机时刻不应使用。
4.教练型
教练型领导发展人才以备将来之需。他会帮助员工们确定自身的优点和弱点，并且将这些与他们的个人志向和职业上的进取心联系起来。教练型领导非常擅长给大家分配任务，为了给员工提供长期学习的机会，往往不惜忍受短期的失败。
情商基础：发展别人、移情能力、自我意识。
适用情形：当人们“做好准备”时，这种领导风格最有效。比如，当员工已经知道了自己的弱点并且希望提高自己的绩效时，员工意识到须要培养新的能力以进行自我提高时。
不适用的情形：当员工拒绝学习或者拒绝改变自己的工作方式时。
5.示范型
示范型领导人会树立极高的绩效标准并且自己会带头做榜样。这种领导人在做事情时总是强迫自己又快又好，而且他们还要求周围的每一个人也能够像他们一样。
情商基础：责任心、成就动机、开创精神。
适用情形：当一个组织所有员工都能够进行自我激励并且具有很强的能力，而且几乎不需要任何指导或者协调时，这种领导方式往往能够发挥极大的功效。
不适用的情形：像其他领导风格一样，不应单独使用。示范型领导人对完美的过度要求会使很多员工有被压垮的感觉。
6.命令型
命令型的领导需要别人的立即服从。
情商基础：成就动机、开创精神、自我控制。
适用情形：在采用命令型领导风格时必须谨慎，只有在绝对需要的情况下才可以使用，诸如一个组织正处于转型期或者敌意接管正在迫近时。
不适用的情形：如果一个领导人在危机已经过去之后，还仅仅依赖于命令型领导风格或者继续使用这种风格，就会导致对员工士气以及员工感受的漠视，而这带来的长期影响将是毁灭性的。

❻ 领导风格的范围

每个领导者在日常管理中使用四种领导风格都有其倾向性。不论管理者是否学习过情境领导理论，事实上，他们在日常工作和生活中，都曾经用过四个领导风格中的某些风格去影响他人。
所以，领导风格范围是指领导者个体在日常管理中使用某些领导风格的倾向性。换句话说，领导风格范围是指领导者在领导力测评中表现出来的对于四种领导风格的使用习惯。中国企业界的多次领导力测试结果表明，在中国的管理者中，只有少部分人曾经用过四种领导风格去影响他人；大多数人平生仅使用过三个领导风格，还有少部分人管理者只用过两个领导风格。
通过观察一个领导者的领导风格范围，可以看出该领导者在试图影响他人时，自己在改变行为方式时有多少弹性。 次要领导风格，与主要领导风格不同，它可以包括一个以外的风格。当领导者不使用他的主要风格时，这些风格可能成为他的后备“风格”。

❼ 如何适时调整领导风格

比尔翁肯曾提出一个有趣的管理理论——“背上的猴子”，来比喻责任和事务在管理者和下属之间的转移。下面来看看“背猴子”的领导的案例：案例在大多数人眼里，领导和管理者就是“管人”，的是拥有监督和拍板的权利，以至于把大量的时间花在管理和监督下属上，最终流失了自己。ManagerA就持这样的观点，从被提拔为M级别的那一天，他的工作时光就像下面的一幕——A君的工作时光早上9点到公司，阅读邮件，回复邮件；11点，审阅下属A上周递交的终端客户活动合作方案；下午1点开始准备2点的会议，搜集资料，整理方案；下午2点，与同级别及自己的领导开会；下午3点，与下属A沟通修改建议；下午4点，找个安静的会议室，集中精力审阅下属B提交的调查报告；下午5点，读下属C发送的竞争对手信息和宏观市场信息报告；下午5点半，看下属D的宣传设计方案。下午6点差十分，读下属E、F在北京、广州当地的业务推广方案……加班到晚上8点，手头的事务还没处理完，带回家继续。如果是周五，就选择周六周日在家加班。满脑子都是如何完善合作方案，如何避免数据错误，如何让推广方案更完美。下属的“督促和检查”尽管ManagerA把60%甚至80%以上的时间分配在竭尽全力完成这些工作上，但还是摆脱不了下面的尴尬：下属A递交的网站更新方案，没时间看，压着；下属B递交的项目推广方案，在看，还没时间思考提供修改建议；下属C递交的调研问卷还没详细阅读，不能给予及时回复……业务部门一个新的需求下来，他还要思考解决方案。在一周五个工作日中，ManagerA要处理的事情太多，根本无法一个个地应付，他忙得不可开交，恨不得分身有术，而下属在旁边等候他的决策，却无所事事，还不时地抓住下班或周末前最后的机会提醒他尽快“做出Confirm”。听到这些催促，ManagerA开始强迫自己，给下属允诺时间，下班前给下属A反馈建议，明天给C更改建议……就这样，在任务的审阅和审批中，Man-agerA自愿变成自己下属的下属——从下属那里接过责任，并向下属承诺报告工作进展，甚至在下班的时候，会不自觉地问下属，“我还欠什么东西没有给到你吗？”ManagerA拖延的时间越长，他的下属就会因中间流程太长、没有得到及时反馈而感到沮丧，而ManagerA也会因影响了工作的进度，而感到越加愧疚。可以想象，一份项目计划书从发到ManagerA的邮箱，到最终的商讨，要持续好几个星期最终才会被批阅，将会引起下属什么样的抱怨。负责该项目的下属，不得不催促自己的上司，以在预期的时间内推进项目的完成。在这种情况下，究竟是谁检查谁的工作？“管人”的牢笼在停滞不前的项目前等待时，下属心里会犯嘀咕：“确认的流程总是那么漫长，总是卡在他这儿影响项目的最终进度！”，“一个永远无法及时做出决断的人竟能在公司占据管理位置，真是让人想不通！”，“ManagerA根本不信任我们，任何事情都不授权给我们，不放手让我们去做，总是让我们一味地去Follow他的建议。”最糟糕的是，ManagerA把自己封闭在下属的任务圈里，无法针对上级领导下达的命令采取“下一步行动”———因为他把时间几乎都用在满足自己的领导欲上了，而忽略了上司要求做的事情。ManagerA陷入了一种恶性循环，完全被“管人”给牵制住了。同时，他也感觉自己越来越累，工作越来越琐碎：大到帮助下属写项目方案，小到帮助下属校对调查报告，下属做过的每一项任务、每一个细节他都要一一过目，一一确认。他在尽心尽力把下属要走的路都给铺好，让下属沿着路走就是了。但这种“爱”，不但没有得到下属的感激，反而换来了下属对他管理能力的质疑：“他适合做我们的经理吗？”“在他的管理下，感觉自己的舞台越来越小，自己的发展空间越来越受牵制，整个部门就他一个人在独舞，大家都在欣赏他的表演。”与此同时，ManagerA也在质疑自己的管理方式，试图逃出这个“管人”的牢笼。点评A君如何逃脱“鞠躬尽瘁，死而后已”的命运？在当今职场上，像A君这样的经理人确实不在少数。说起来他们的优点不少——既有事业心，又有责任感，对自己从来不会降低要求，也不能容忍自己输给同行。然而，就像A君一样，他们终日忙碌，却离理想的目标越来越远，殚精竭虑，却常常费力不讨好——在公司让下属不开心，回到家里又发现后院起火。如此下去，恐怕A君们最有可能的结果、同时也是对他们最恰如其分的盖棺定论莫过于“鞠躬尽瘁，死而后已”了。就像那部农村题材电视剧唱的“再也不能这样活，再也不能那样过”！能够想象，A君们在倍感困扰和苦闷之时一定会发出类似的感叹和呼唤。然而，A君们的问题究竟出在哪里呢？很多时候，他们自己也很迷惑。套用托尔斯泰那句名言：成功的经理都有相似之处，而不成功的经理则各有不同。就A君的情形而言，恐怕导致他工作上事倍功半、劳而无功的主要原因就在于他对管理者角色认识的偏差和日常领导风格过于单一。管理者角色：究竟什么是“领导”首先，A君对自己的角色认知和理解存在一定的片面和局限性，这也导致了他工作中行为上的偏差。事实上，不仅A君，很多刚刚被提拔并承担管理角色的初级经理都不能准确把握新的角色要求，简单地认为当经理就要“管人”，而管人就意味着大权在握，下属事无巨细都要请示汇报，而经理人则事必躬亲，把好每一个关口。控制和监督固然是经理人的职责，并且这种貌似合理的“传统智慧”也曾在历史上一度盛行，但随着知识经济的来临和社会分工的细化，面对日益专业化的“知识工人”，经理们已没有必要也没有可能事事都比下属懂得多，其经理人的价值已经不在于成为每一个领域的行家里手，而是体现在如何有效设定合理的组织和团队成员的目标；与各方有效沟通并建立协作体系；创建良好的组织气氛；激励、辅导、支持下属共同完成既定的挑战性目标。要做到这些，仅靠对下属的控制和监督是做不到的。领导风格“指令+领跑”能长久吗其次，在日常领导行为上，A君的主要特点是发布指令和亲力亲为。或许他认为这样做能确保高质量地完成工作，继而获得下属的认同和拥戴，殊不知这样不但耗用了自己太多时间而无暇顾及其他重要工作，同时下属也并不买账，特别是那些有能力和善于自我激励的员工———因为他们会觉得自己被束缚了手脚，不能相对独立地开展自己胜任的工作，结果是其工作积极性被挫伤。管理者们日常的管理行为虽然多种多样甚至千变万化，但大体可以概括为六种模式：指令型、愿景型、民主型、亲和型、领跑型和辅导性。这些领导风格对组织绩效有着举足轻重的影响，也是区分杰出领导者和平庸之辈的重要因素。领导风格本身并没有好坏优劣之分，关键在于经理人是否能够因人而异、因地制宜地灵活、综合运用，从而在自己领导的组织中创建良好的工作氛围，令下属乐于在工作中付出额外努力并最终提升组织绩效。对照这六种领导风格，A君恐怕只是在指令型和领跑型上有集中的体现，而这两种管理风格只能体现出短期有效性，长期运用则会对组织气氛带来负面影响，继而影响组织绩效。研究表明，注重在工作中向下属适时展现令人兴奋和向往的发展愿景并采用参与、授权和辅导的管理方式，能有效提升下属的能力素质和敬业度并提升组织绩效。对A君而言，若想扭转当前的不利局面，就要在正确理解管理角色要求的基础上学习综合运用多种领导风格。这既是当务之急，也是必由之路。——Hay（合益）集团咨询总监唐一庆缺失时间管理：猪八戒踩西瓜皮，滑到哪是哪一个部门管理者，如何对自己的工作进行时间管理？如果还沿用过去独立贡献者的工作方式，则会让自己陷入到事务性的工作中而不能上升到新高度。分析ManagerA一天的工作清单不难发现：他没有对自己的工作分出轻重缓急，也没有事前的行动计划。看不出他这一天想达成的目标是什么，始终处于“猪八戒踩西瓜皮，滑到哪里是哪里”的被动局面。要事第一。这需要管理者学会制定工作计划：事前就清楚每天需要做的事情，再进行优先排序，同时从最重要紧急的事情做起。从时间管理的重要性和紧急性两个纬度，可将工作内容划分为四个象限：重要且紧急、重要不紧急、不重要但紧急、既不重要也不紧急。对所有需要做的工作事前进行归类，将会大大提高工作效率。而ManagerA则是“鼻子眉毛一把抓”，最终因时间不够、精力有限而不了了之。中基层管理者在组织内部应起到承上启下的作用。然而从ManagerA应该扮演的角色来看他工作的一天，20%分给了上司和同级人员，80%分给了下属。这之间的时间分配严重失衡，导致了他承上角色的丢失。ManagerA需要重新对工作的时间安排和内容进行权衡，及时有效地从下属的事情中抽身出来，把时间用于增进上司沟通和组织分派的任务上。加强与上司的双向交流与沟通，真正理解高层的战略思维，然后以此为目标把握做事的方向。以更宽阔的视野为自己的职业发展带来增值空间。在培养时间管理的原则和习惯之外，还要学会授权。作为一个团队管理者，要清楚地认识到尽管人的潜能几乎是无限的，但个人的精力是有限的。作为管理者，最重要的是找到擅长解决不同事情的人，同时授权并予以激励。

❽ 如何培养自己的领导风格

远见型。这种风格最适用于团队需要新方向的时刻。其目的是让人们朝着新的共同梦想前进。戈尔曼与合着者们在书中写道，远见型领导人会说明团队前进的目标，但不会限定达到目标的方式，从而让人们自由地去创新、实践、承担计划中的风险。

指导型。这种一对一的风格重点在于单独培养人才，教他们如何改进自身表现，并帮助将他们的个人目标与团队的目标联系起来。戈尔曼写道，指导型风格对于表现主动积极、想实现更多职业发展的员工最为有效。但如果这种风格被认为对员工管得太死，损害了员工的自信，则会适得其反。

亲和型。这种风格强调团队合作的重要性，并通过让人们彼此联系来营造团队中的和谐气氛。戈尔曼认为，在试图增加一个组织中的团队和谐、提振士气、加强沟通或修复受损的信任时，这种方法尤其有价值。但他警告说这种方法不能单独使用，因为它注重对群体的褒扬，可能会致使表现不好的情况得不到纠正。他写道，员工可能会认为平庸是可以容忍的。

民主型。这种风格吸收人们的知识和技能，并就最终目标达成集 承诺。在团队的发展方向未明、领导人需要大家群策群力的情况下，民主型领导风格最为有效。戈尔曼警告说，在出现危机的情况下，紧急的事态要求迅速作出决策，这种建立一致性的方法可能带来灾难性的后果。

身先士卒型。这种风格的领导人会给工作表现设定很高的标准，很想更快、更好地完成任务，并且对每个人都同样要求。但戈尔曼警告说，这种风格应当谨慎运用，因为它可能会打击士气，令员工觉得自己很失败。戈尔曼写道，我们的数据表明，领导一马当先时常破坏气氛。

发号施令型。这就是“军事化”领导风格的典型模式，可能也是最常用的，但也是最不容易收到成效的。因为这种风格很少表扬，然而经常批评，故而会打击员工士气和对工作的满意度。戈尔曼说，这种风格只在出现危机、需要紧急扭转事态时有效。就连现代的军队也已经认识到这种方法的效用有限。

❾ 领导风格都有哪些风格类型

远见型
远见型领导动员大家为了一个共同的想法而努力。同时，对每个个体采用什么手段来实现该目标往往会留出充分的余地。
情商基础：自信、移情能力、改变激励方式。适用情形：几乎所有的商业情形。不适用情形：有个别情况下不宜使用，比如当与一个领导人在一起工作的是一个由各种专家组成的团队时，或者是一些比他更有经验的同事时。
关系型
这种领导风格以人为中心，关系型领导人努力在员工之间营造一种和谐的氛围。
情商基础：移情能力、建立人际关系、沟通。适用情形：是一种不受时间约束的好方法。下列情况下尤其应该使用，例如：须要努力建立和谐的团队氛围、增强团队士气、改善员工之间的交流，以及恢复大家之间的信任等。不适用的情形：它不宜单独使用。由于这种领导风格千篇一律地对员工进行表扬，所以它可能会给那些绩效较差的员工提供错误的导向，可能会感觉到在这个组织之中平凡是可以容忍的。它应该与远见型风格结合使用。
教练型
教练型领导发展人才以备将来之需。他会帮助员工们确定自身的优点和弱点，并且将这些与他们的个人志向和职业上的进取心联系起来。教练型领导非常擅长给大家分配任务，为了给员工提供长期学习的机会，往往不惜忍受短期的失败。
情商基础：发展别人、移情能力、自我意识。适用情形：当人们“做好准备”时，这种领导风格最有效。比如，当员工已经知道了自己的弱点并且希望提高自己的绩效时，员工意识到须要培养新的能力以进行自我提高时。不适用的情形：当员工拒绝学习或者拒绝改变自己的工作方式时。
民主型
这种领导方式通过大家的参与而达成一致意见。
情商基础：协调合作、团队领导、沟通。适用情形：当一个领导人对组织发展的最佳方向不明确，且须要听取一些能干的员工的意见，甚至需要他们的指导时。即使已经有了很好的愿景，运用民主型领导风格，也可以从员工中得到一些新的思想来帮助实施这个愿景。不适用的情形：这种领导风格最让人头疼的一个问题就是它会导致无数的会议，很难让大家达成一致意见，所以在危机时刻不应使用。
示范型
示范型领导人会树立极高的绩效标准并且自己会带头做榜样。这种领导人在做事情时总是强迫自己又快又好，而且他们还要求周围的每一个人也能够像他们一样。
情商基础：责任心、成就动机、开创精神。适用情形：当一个组织所有员工都能够进行自我激励并且具有很强的能力，而且几乎不需要任何指导或者协调时，这种领导方式往往能够发挥极大的功效。不适用的情形：像其他领导风格一样，不应单独使用。示范型领导人对完美的过度要求会使很多员工有被压垮的感觉。
命令型
命令型的领导需要别人的立即服从。
情商基础：成就动机、开创精神、自我控制。适用情形：在采用命令型领导风格时必须谨慎，只有在绝对需要的情况下才可以使用，诸如一个组织正处于转型期或者敌意接管正在迫近时。不适用的情形：如果一个领导人在危机已经过去之后，还仅仅依赖于命令型领导风格或者继续使用这种风格，就会导致对员工士气以及员工感受的漠视，而这带来的长期影响将是毁灭性的。

❿ 什么是领导风格理论

领导风格理论(average leadership style，ALS)
美国依阿华大学的研究者、著名心理学家勒温和他的同事们从３０年代起就进行关于团体气氛和领导风格的研究。勒温等人发现，团体的任务领导并不是以同样的方式表现他们的领导角色，领导者们通常使用不同的领导风格，这些不同的领导风格对团体成员的工作绩效和工作满意度有着不同的影响。勒温等研究者力图科学地识别出最有效的领导行为，他们着眼于三种领导风格，即专制型、民主型和放任型的领导风格。